毛利元就に学ぶ！③「両川体制」にみる多角化戦略と不朽のリーダー育成術
winston
勝利の先に待つ「持続可能な組織づくり」の課題
戦国大名シリーズ第5弾では、謀略と情報戦・組織の刷新によって中国地方の覇者となった元就が、その支配をいかに「持続可能」なものにしたかを考察します。
弱小勢力の「新規事業立ち上げ」に成功した元就に残された最大の課題は、「事業ポートフォリオの安定」と「次世代への円滑な継承」でした。
元就は、この課題に対し、以下の三つの戦略を実行しています。
- 水運の重視： 瀬戸内海という新たな事業インフラ（海運）を獲得する多角化戦略。
- 両川体制の構築： 息子たちを他家に送り込み、グループ経営によるリスク分散を図る組織安定化戦略。
- 早期の隠居： 権限を移譲し、後継者に実戦経験を積ませる事業承継・育成戦略。
これらの中でも、物流・作業請負業の経営にとって最も示唆に富むのは、「水運という新規事業への参入」です。
多角化の核：水運という新規事業の獲得（先見の明）
元就の戦略の真骨頂は、土地の支配という既存の価値観に留まらず、「インフラ」の重要性に着目した点にあります。
瀬戸内海が持つ「価値」の洞察
元就は、早い段階から瀬戸内海の水運が持つ二つの決定的な価値を理解していました。
- 経済的価値： 海運は、山間部の陸運よりも大量・低コストで物資を輸送できる、当時の物流の幹線でした。ここを押さえれば、領国の経済基盤は一気に拡大します。
- 軍事的価値： 島嶼部が多く、船なくしては移動も補給もままならない瀬戸内海沿岸において、水軍は機動力と兵站（サプライチェーン）を支配する絶対的な力でした。
当時の大内家も水軍の重要性は知っていましたが、元就は、その力を単なる「兵力」としてではなく、「毛利家の成長を担保する新規事業インフラ」として、計画的に手に入れる戦略を立てていると思えます。
戦略的M&Aと人材登用：小早川隆景の役割
この水軍力を手に入れるために元就が実行したのが、戦略的なM&Aと人材登用です。
天文13年（1544年）、元就の三男である小早川隆景を、瀬戸内海沿岸の有力国人である小早川家に養子として送り込みます。
これは、単なる血縁の強化ではありません。
- 外部専門集団の内部化： 小早川家は、瀬戸内海の村上水軍をはじめとする海賊衆とのネットワークと、水軍を指揮・運用するノウハウを持っていました。隆景を送り込むことは、この「水運ノウハウ」と「外部リソース（水軍）」を毛利グループの事業ポートフォリオに組み込む戦略的M&Aでした。
【経営のヒント】
新規事業や多角化を考えたとき、自前でノウハウをゼロから作る必要はありません。
「外部の専門性の高いリソース（水軍）」を、「自社の血縁（隆景）」を通して内部化し、中核事業として機能させることこそ、最も迅速な成長戦略です。
水軍戦略の成功要因：土壇場で選ばれる「期待値の創出」
水軍の真の力が発揮されたのが、厳島の戦い（天文24年/1555年）です。
元就が、土壇場で村上水軍の力を得て陶晴賢を破ることができたのは、彼が用意周到に「期待値」を作り上げていたからです。
土壇場で選ばれる理由：ブランド力による競合優位性
大内氏も水軍の重要性を理解していました。
しかし、最終的に村上水軍が毛利側に加担した背景には、「誰が覇者になるのか」という、市場（水軍）の期待値がありました。
- 毛利のブランド： 厳島の戦いの直前、元就は「謀略と情報戦」で既に「知恵と実力で勝つ男」というブランドを確立していました。
- 期待値の連鎖： 水軍は、単なる日銭稼ぎではなく、戦後の安定的な海上権益を求めていました。彼らは、「大内氏の支配が乱れ始めた今、将来にわたり安定的な利益と秩序をもたらすのは、知恵のある毛利元就以外にいない」と判断したのです。
元就は、公正な統治や信頼の貯蓄（前回のテーマ）によって、「選ばれる経営者」としての期待値を、時間をかけて市場（国人衆や水軍）に植え付けていました。
厳島の戦いでの実証：新規事業の検証
元就は、水軍の力を借りて陶晴賢を破ることで、水軍戦略という「新規事業」の有効性を、中国地方全土に証明しました。
- 実績が次の多角化を呼ぶ： 厳島の戦いでの成功体験は、毛利家が「海にも強い」という新たな競争優位性となり、その後の山陽・山陰への事業拡大を決定づけました。
組織の安定化：「両川体制」にみるリスク分散
水軍という新規事業（多角化）を組み込んだ元就は、その事業ポートフォリオを安定させるための組織体制を構築します。
それが、「毛利両川体制」です。
- 吉川元春（次男）： 勇猛果敢な猛将として、主に軍事面（山陰方面の拡張）を担う。
- 小早川隆景（三男）： 知略に富み、海運・外交面（瀬戸内海・九州方面）を担う。
そして、長男・隆元が毛利本家の当主として中央の行政を担いました。
これは、現代経営における「グループ経営」や「事業ポートフォリオ戦略」そのものです。
- リスク分散： 本家（隆元）に何かあったときでも、吉川・小早川という二つの事業の柱が残る。
- 専門性の活用： 各事業（軍事、海運、行政）のトップに、それぞれの専門性を持つリーダーを配置し、グループ全体の経営効率を高める。
リーダー育成・事業承継術：早い隠居と経験の機会
元就の最も偉大な点は、自身が永禄4年（1561年）に家督を隆元に譲り、早期に隠居したことです。
これは、決して引退ではありませんでした。
- 権限の移譲と経験の機会： 元就は、息子たちを表舞台に立たせ、大軍の指揮や外交といった「実戦経験」を積ませるための機会を創出しました。権限と責任を若いうちから与えなければ、真のリーダーは育たないという信念があったのです。
- 「三本の矢」の真意： 有名な「三本の矢」の逸話は、単なる精神論ではなく、「お前たちが別々の強み（事業）を持ったとしても、結束しなければ大内・尼子（競合）には勝てない」という、グループ全体のビジョンと戦略を共有させるための、経営者としての最終的なメッセージでした。
元就の戦略は「持続可能な成長」の設計図
毛利元就の戦略は、弱小勢力が「どうやって勝つか」だけでなく、「どうやって勝ち続けるか」という、持続可能な成長の設計図を示しました。
- 新規事業の獲得： 水運という新たなインフラ（多角化）に注力し、事業の可能性を広げる。
- 組織体制の構築： 両川体制によるグループ経営でリスクを分散し、組織の安定化を図る。
- リーダー育成： 早期の権限移譲と実戦経験を通じて、不朽の組織を次世代に託す。
新規事業とは、目先の利益だけでなく、元就のように20年先・30年先を見据えた「新たな事業の柱」を、グループ全体で戦略的に構築することです。
これで毛利元就シリーズは終了です。貴社の新規事業・事業承継の一助となれば幸いです。
